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发电企业精益管理推行误区
来源:互联网 发布时间:2017-05-25 14:40:11 编辑: 点击: 人次

 

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误区一,精益管理是一种崭新的管理理念,需要从头再来。

    由于员工接触管理知识的欠缺,并且由于宣传不到位,使员工往往认为精益管理是一种崭新的管理理念,其本质就是要通过增加大家的工作量,实现企业利润的增长。

    其实不然,精益管理是19世纪80年代由美国麻省理工学院联合一些研究学者在总结日本丰田汽车管理知识的基础上总结出来的一种管理理念,而日本丰田汽车管理理念的雏形是1951年原丰田汽车工业公司社长丰田英二参观美国福特公司后逐步发展起来的,也就是说提炼出精益管理理念已经有了近30年的历史,而它的应用有了近半个世纪的历史。正是精益管理的运用,在造就了丰田汽车工业辉煌的同时,使丰田员工利益得到了保障,使丰田员工充满了自豪感。

    精益管理作为一种新引入的管理理念,在推行过程中要改善而不是完全颠覆以前的管理理念,应该是一种循序渐进、逐步深化的引入过程,而不应该与以前的管理方式形成一种分水岭式的变化。

    我们需充分认识到精益管理只是一种管理体系,包含了企业经营管理的方方面面,实际工作中我们执行的预算管理、计划管理、绩效管理、项目管理其实已经在践行精益管理理念了,只是没有上升到理论的高度。

误区二,精益管理需要高深知识,我不行。

    在实施精益管理过程中,我们需要用到各种各样的工具,但如果我们细心思考一下,我们是否会发现每一个工具我们都似曾见过:QC七大手法、SDA小组活动、SGA小组活动、kaizen,这些新鲜名词和我们的合理化建议、技术攻关小组、行动学习小组、QC小组是否有相通之处,他们只不过是由于借来的缘故成为我们熟悉工作的代名词;CTR、FEMA、科学思维八步法、6σ的五步法等只是我们解决问题的步骤细化;讨论、团队列名、QC工具、四副眼镜、六顶帽子、头脑风暴才是我们解决问题步序中应用的工具,但这些工具我们在行动学习推动或进行QC小组活动中都有所应用;目标管理、方针管理、防呆理论、控制计划只是我们对问题分析后,制定解决问题而提出的理念。

    经过以上分析,我们其实可以看出,精益管理的各种工具不需要什么高深的知识,只是需要更新我们的思维方式,按部就班做就是了。比如我们将问题的各种因素用鱼骨刺图形的方式梳理出来,将制定的工作计划量化、时限化就是在践行精益管理。

误区三,精益管理就是要细化各种工作,增加了工作负担。

    精益管理本质目标是消除浪费,创造价值,实现效益最大化,但目标的实现并不是简单通过对工作的细化来实现,而是有简有繁,强调的是少投入多产出。比如在CTR流程改善中,我们需要通过对流程的简化、删减、合并、前后交替等手段来实现;在标准化过程中我们需要对工作标准进行细化,细化到只要我们拿着相应的指导性文件,无论你知识水平如何,都能够保质保量的完成工作。

    当然,在进行标准化的过程中我们会付出辛苦的劳动,但我们应该看到,流程标准化了,只要我们按章办事,就不会有问题、返工,就会节省我们的时间,消除浪费。
 

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